ما همیشه واسه همکاران و همتایان خود داستان تعریف می کنیم و پشت این داستانا و ماجراها هدفی پنهون. این هدف می تونه قانع کردن شنونده واسه حمایت از پروژه ما، توضیح دادن به یک همکار درباره چگونگی پیشرفت مون، یا الهام بخشیدن به تیمی باشه که با چالشی روبه روه. داستان گویی یک مهارت لازم به حساب میاد، اما در مورد ی کار و کاسبی چه چیز یک داستان رو جذاب می کنه و شما چه جوری می تونین توانایی خود رو در گفتن داستانی قانع کننده بهتر کنین؟

نظر کارشناسان چیه؟

خوب مورگان (Nick Morgan)، نویسنده ی کتاب «سرنخای قدرت» (Power Cues) و بنیان گذار شرکت مشاوره ی ارتباطات Public Words، می گه: «در عصر انفجار اطلاعات، فقط زمانی به حرف رهبران کسب وکار گوش داده می شه که اونا داستان تعریف کنن. اون می گه «حقایق و اعداد و همه چیزای منطقی که به نظر ما در دنیای کار و کاسبی مهم هستن، هیچ وقت تو ذهن ما جاینمی گیرن.» اما داستانا با پیوند دادن احساسات با چیزایی که اتفاق می افتن، خاطرات چسبناکی رو شکل میدن. این یعنی رهبرانی که می تونن قصهای خوب ایجاد کنن و به اشتراک بذارن نسبت به بقیه امتیاز بسیاری قوی تری دارن و خوشبختانه، همه توانایی تبدیل شدن به یک داستان گوی خوب رو دارن. به گفته جونا ساکس (Jonah Sachs)، مدیرعامل Free Range Studios و نویسنده ی کتاب «پیروزی در جنگ داستانا» (Winning the Story Wars)، «مطمئنا داستان گویی رو میشه یاد داد و یاد گرفت.» در این مقاله راهکارهای استفاده از داستانگویی واسه کسب امتیاز هر چه بیشتر رو توضیح میدیم.

با یک پیام شروع کنین

در شروع هر تمرین قصه گویی باید پرسید: مخاطبین من چه کسائی هستن و چه پیامی می خوام با اونا به اشتراک بذارم؟ هر تصمیمی که واسه قصه تون می گیرین باید از این سوالا سرچشمه بگیره. ساکس می گه رهبران باید از خود بپرسند «بذر اخلاقی که سعی دارم تو ذهن تیم خود بکارم چیه؟» و «من چیجوری میتونم داستان رو به یک تک جمله قانع کننده کاهش دهم؟» مثلا، اگه تیم شما طوری رفتار می کنه که انگار با هیچ شکستی روبه رو نمی شه، شما می تونین این پیام رو به اونا منتقل کنین که شکست واقعا بابابزرگ موفقیته. یا اگه سعی دارین رهبران ارشد رو قانع کنین که خطر حمایت از پروژه شما رو قبول کنن، باید این پیام رو به اونا برسونین که بیشتر شرکتا با انتخاب گزینه های هوشمندانه رشد پیدا می کنن. اول درباره پیام پایانی خود به نتیجه برسین بعد به این فکر کنین که چیجوری اونو به بهترین شکل توضیح بدین.

به نقل تجربیات خود بدین

بهترین داستانگوها به خاطرات و تجربیات خودشون مراجعه می کنن تا راهی واسه توضیح پیام شون پیدا کنه. چه رویدادهایی در زندگی، شما رو به چیزی که سعی در به اشتراک گذاشتن اون دارین معتقد می کنه؟ به گفته ساکس «به لحظه ای فکر کنین که شکست تون در راه شغلی باعث موفقیت شد یا درسی که والدین یا یک مربی به شما داد. هر کدوم می تونه یک نقطه شروع احساسی و جذاب واسه داستان شما باشه.» بعضیا شاید به بازگو کردن تجربیات شخصی در محیط کار راغب نباشن، اما حکایاتی که تشریح کننده ی راه های شکست دادن اختلافا، شکستا و مشکلات باشن، دقیقا همون چیزی هستن که باعث بالا رفتن اعتبار و حس نزدیکی به مدیران می شه. مورگان می گه: «نکته مهم نشون دادن آسیب پذیری هاس.»

خودتون رو قهرمون جلوه ندین

خودتون رو قهرمون قصه هاتون نکنین. به گفته مورگان «قصه ی راننده تون و داشتن میلیونا دلار سهام اصلا واسه کارمندان جذاب نیس.» شما می تونین شخصیت اصلی داستان باشین، اما تمرکز پایانی باید روی افرادی که می شناسین، درسایی که گرفتین یا رویدادهایی باشه که شاهد بودین. به گفته مورگان تا جای امکان «باید سعی کنین تا مخاطبین یا کارمندان رو قهرمون نشون بدین.» این کار باعث می شه اونا درگیر قصه شن و میل بیشتری واسه قبول کردن پیام شما داشته باشن. ساکس می گه «یکی از دلایل اصلی گوش دادن ما به قصها اینه که باور عمیق تری به خود پیدا کنیم، اما وقتی داستان گو به بزرگ نمایی خود بده، مخاطب از داستان دست می کشه.» هر چه قدر بیشتر به تصمیمای خود ارج بذارین، مخاطب کمتر با شما و پیام تون رابطه برقرار می کنه.

شخصیت

اختلافا رو پررنگ نشون بدین

داستان بی رقابت اصلا جالب نمیشه. مورگان می گه «داستانگوهای خوب میدونن که داستان به اختلاف احتیاج داره.» در داستان رقیبی هست که باید بر اون مسلط شد؟ یا چالشی در بازاره که باید بر اون غلبه کرد؟ یا یک صنعت نسبت به تغییر مقاومت می کنه و باید اونو به خاطر این بهش رو کرد؟ اصلا از گفتن سختیای پیش رو ترس نداشته باشین. به گفته مورگان «ما دوست داریم که شرایط خیلی سخت بوده. رهبران باذکاوت به کارمندان شون میگن که راه پیش رو سخت هستش، اما اگه با هم متحد باشیم و مقاومت کنیم، به نتیجه ای باورنکردنی دست پیدا می کنیم.» هر داستان خوش ساختی که اینجور شعارهایی در بطن خود داشته باشه، القا کننده ی مفاهیمی هستش که به گفته ساکس باعث می شن «شما دیگر احتیاج نداشته باشین از بقیه خواسته تغییر یا سعی بکنین. کارمندان همه شریک شما در تغییر می شن چون می خوان در این سفر پرماجرا نقشی داشته باشن.»

داستانا ی ساده تعریف کنین

حتما همه داستاناتون نباید یک حماسه ی شگفت آور و مهیج باشن. بعضی از موفق ترین و به یاد ماندنی ترین داستانا تقریبا ساده و سرراست هستن. به داستان تون جزئیات اضافی وارد نکنین، این کار پیام اصلی رو در این جزئیات محو می کنه. روی این اصل متمرکز باشین که اثر سادگی بسیار بالاه. به گفته مورگان، یکی از بزرگ ترین اشتباهات در قصه گویی «تعریف کردن مشتی جزئیات غیرضروریه.» مثلا، لازم نیس به مخاطب خود بگید که این داستان چه روزی اتفاق افتاد یا چه کفشی پنهون بودین. تنها زمانی به این جزئیات بدین که به جلو رفتن داستان طوری هنرمندانه کمک کنن. اما همراه کردن مخاطب با جزئیاتِ به موقعی مثل احساس تون، حالت صورت تون یا وضعیت تون در شروع به کار در یک سازمان بزرگ، با وجود اینکه شاید آنقدرها هم جذاب نباشه، اما می تونه شنوندگان شما رو غرق در ماجرا کنه و پیام اصلی رو به اونا برسونه.

تمرین باعث پیشرفت می شه

به گفته مورگان، داستانگویی هنریه که نیازمند سعی و تکرار مداومه. با دوستان یا همکاران مورد اعتماد خود تمرین کنین و سعی کنین پیام خود رو به شکل تاثیرگذارترین و کارآمدترین داستانِ ممکن ارا ئه بدین. به خاطر داشته باشین که فوائد این کار بسیار زیاده. ساکس می گه: «دستانا یک وسیله مُسری قوی هستن. به محض اینکه شما یک داستان جذاب تعریف می کنین، اولین چیزی که به ذهن مخاطب می رسه اینه که این داستان رو واسه کی تعریف کنه. پس در سه دقیقه ای که شما مفاهیم رهبری رو به شکل یک قصه کدگذاری می کنین و غیرمستقیم به انتقال پیام می پردازید، با بازدهی روبه رو میشید که رسیدن بهش ماه ها یا شاید چند سال به طول برسه.»

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   چه جوری از نیروی جادویی اشتیاق واسه رسیدن به موفقیت استفاده کنیم؟ 

اصولی که باید در خاطر داشته باشین

بایدها:

  • مخاطب خود رو در نظر داشته باشین. چارچوب و جزئیاتی رو واسه تعریف داستان انتخاب کنین که خوب در گوش شنونده طنین انداز شه.
  • پیام یا نکته اخلاقی ای که می خواید برسونین رو مشخص کنین.
  • در تجربیات زندگی خود، به جستجوی چیزای الهام بخش بدین.

نبایدها:

  • فکر نکنین که فقط شما می تونین داستان بگید. همه ما واسه خود ماجراهای بیادماندنی واسه تعریف کردن داریم.
  • به خودتون نقش ستاره ی اصلی قصه رو ندین.
  • داستان رو ناراحت از جزئیات غیرضروری نکنین.

نمونه ۱: واسه الهام بخشیدن و انگیزه دادن، در داستان اختلاف بذارین

جاش لینکنر (Josh Linkner)، مدیر عامل شرکت ePrize، شرکت تعاملی موجود در دیترویت آمریکا، احساس می کرد که کارکنانش دارن به افرادی خودراضی و تن آسا تبدیل می شن، چون که شرکت اون یک شبه به غول صنعت آنلاین تبدیل شده بود. به گفته اون «در وسطای ده ۲۰۰۰، ما هر ساله رشد ۲ الی ۳ برابری رو تجربه کرده بودیم و من نگران این بودم که ما به جای کسب موفقیتای جدید فقط به افتخارات گذشته مون دل ببندیم و به یه جور خلاقیت مون از بین برود.»

خلاقیت-خلاقانه

خلاقیت-خلاقخلاقیت-خلاقخلاقیت-خلاق

لینکنر می گه: «بزرگی معمولا در برابر سختی و سختی به دست میاد، اما ما هیچ رقیبی پیش چشم خود نمی بینیم.»

پس اون یک غول قلابی واسه خود درست کرد. در نشست عمومی شرکت، اون بلند شد و اعلام کرد که اونا با یک حریف جدید و خیلی قوی به اسم اسلیتر (Slither) روبرو شدن. اون می گه: «من به همه گفتم که اونا از ما بزرگ تر، سریع تر و سودآورترند، جیب سرمایه گذاران شون پر از پوله و کارکرد فوق العاده ای دارن و با سرعتی باورنکردنی نوآوری می کنن.»

پول-نام-تصویر

داستان با صدای پوزخند حضار در گوشه و کنار سالن شروع شد (مشخص بود که این موضوع به کلی یک حقّهه)، اما فکر وجود اینجور شرکتی به سرعت در فرهنگ شرکت ePrize نفوذ کرد. مدیران با پخش اخبار قلابی از درآمد باورنکردنی Slither در چار ماه اول سال یا تزریق سرمایه هنگفت، به داستان وجود اینجور شرکتی دامن می زدن. این کار باعث شد تا کلیه ی کارکنان شرکت به فکر پیشی گرفتن از این حریف خیالی بیفته.

لینکنر می گه: «این کار الهام بخش خلاقیت در جلسات طوفان ذهنی شد، ما از Slither به عنوان یک عامل شکست استفاده کردیم. به جای اینکه بگیم، بچه ها، ما باید زمان تولید رو کاهش بدیم. چه جوری این کار رو بکنیم؟، می گفتیم شرکت Slither چرخه تولید خود رو ۲ روز کاهش داده. به نظر شما چه جوری این کار رو کرده؟ پس تخته پر از ایده و نظر می شد.»

نمونه ۲: داستان رو با تجربیات شخصی خود درآمیزید

وینس مولینارو (Vince Molinaro)، مدیرعامل بخش روشای رهبری در شرکت Knightsbrige Human Capital Solutions، بزرگ ترین شرکت مشاوره ی منابع انسانی در کانادا، به مشتریان خود می گه که اون دقیقا می دونه از چه زمانی تونست راه شغلی خود رو تعیین کنه. به عنوان اولین شغلِ بیرون از دانشگاه، اون با سازمانی همکاری می کرد که به افراد نیازمند کمک می کرد تا بتونن دوباره روی پای خود بایستند. وینس ماموریت سازمان رو دوست داشت، اما به نظر اون فضای سازمان الهام بخش نبود. اون می گه: «همه کارشون رو از سر زور و بدون اشتیاق انجام می دادن و من با خودم فکر می کردم که این درسته و کار کردن واقعا در دنیای واقعی این شکلیه؟»

یکی از مدیران ارشد سازمان به اسم زینتا (Zinta) احساس می کرد که وینس می خواد تاثیری مثبت بر سازمان بزاره پس از اون خواست تا همکاران همفکر خودشو به شکل یک کمیته گرد هم بیاره تا محیط کاری رو به فضایی مثبت تر تبدیل کنن. اونا شروع به اِعمال تغییرات نامحسوسی در سازمان کردن و پس ی این تغییرات نگاه کارکنان بهبود پیدا کرد. اون می گه: «من اونجا بود که فهمیدم چیجوری یک مدیر می تونه فرهنگ محیط رو عوض کنه.»

بعد از این ماجرا، زینتا به سرطان شدید ریه گرفتار شد. در نبود اون، فرهنگ اداره به شرایط سابقش بازگشت. وینس در ملاقات زینتا در بیمارستان با اون درباره این اتفاقات ناامیدکننده صحبت کرد. زینتا وینس رو با اعترافش متعجب کرد: از اونجا که اون اصلا سیگاری نبوده و هیچ سابقه سرطانی در خونواده اون وجود نداشتهه، به نظر اون، دلیل این مریضی مستقیما تحت اثر کنار اومدن با یک محیط کاری مسموم به مدت طولانی بوده.

خونواده

مدت کوتاهی پس از این دیدار، زینتا نامه ای واسه وینس نوشت و بهش گفت که وینس با یکی از مهم ترین تصمیما در طول زندگی خود روبرو میشه. وینس یا باید اجازه می داد تا این نگاه منفی بقیه بر رفتارش اثر بزاره یا اهدافی حرفه ای که الهام بخش موفقیت هستن رو دنبال کنه. به گفته وینس «زینتا هنگام احتیاج سراغ من می اومد. اون واسه من یک مربی بود حتی با اینحال که احتیاجی نبود اینجور نقشی رو واسه من اجرا کنه.»

دو هفته بعد، زینتا فوت کرد. اما اون نامه زندگی وینس رو تغییر داد و اونو تشویق کرد شغلش رو ترک کنه و کار و کاسبی مشاوره ی خود رو راه بندازه تا به بقیه کمک کنه رهبران بهتری باشن. اون می گه «من شاهد فرهنگ و فضایی بوده ام که یک رهبر بزرگ می تونه ایجاد کنه و واسه ۲۵ پارسال همیشه در سعی بوده ام تا از اون تقلید کنم.» وینس هنوز نامه ی زینتا رو نگه داشته.

وقتی وینس واسه اولین بار این داستان رو واسه مشتریان خود تعریف کرد، اونا تعجب می کنن بودن. اون می گه: «ارتباطی که اونا با من برقرار کردن شگفت انگیز بود، طوری که چیزی اون طرف ارتباطات مستقیم و عادی بود. این ماجرا اونا رو به فکر داستانای خودشون و رهبرانی که بر اونا موثر بودن فرو برد. در مورد من، زینتا یک رهبر فوق العاده بود. بعضی وقتا شما از رهبران بد درسای خیلی زیادی می گیرین.» به گفته اون در هر موردی، قدرت شما از به اشتراک گذاشتن داستان با افراد تحت رهبری تون حاصل می شه و پس اونا خوب می تونن بفهمن که موجب انگیزه و اشتیاق در شما می شه.»

منبع : hbr.org

دسته‌ها: آموزشی